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创业公司的自杀之路:犹豫不决

  2017-05-31 13:36:00  来源:36氪  我来投稿  我要评论

 

  创业公司更容易死于自杀而非他杀,而自杀主要有两种类型:有毒的创始人关系和犹豫不决。

创业公司的自杀之路:犹豫不决

  创业公司更容易死于自杀而非他杀——-Paul Graham

  这句引言无比有力,极其真实——大多数公司因自己造成的创口枯萎消亡,而非死于外部力量(竞争,经济衰退等)。

  详细阐述开来,我认为创业公司自杀主要有两种类型,分别是:“有毒”的创始人关系和犹豫不决。

  在有毒的创始人关系部分,我分享了 Panacea 是如何在初创团队中培养一种健康的人际关系。在本文中,我想深入介绍一下犹豫不决的危险性以及它是如何使得创业公司走向自杀之路的。

  犹豫不决使得最终决定来自团队共识(只有当每个人都同意的时候才会作出的决定),决策速度变慢。这种特质在创业公司中尤为致命,因为速度对创业公司而言是关键的竞争优势并且对成功至关重要。犹豫不决不仅导致决策速度放慢,还会引起对失败的恐惧。它看起来是一种谨慎稳妥的做法,因为这种保守的决策方式只有在所有人都同意的时候才会生效。领导团队中的犹豫不决会弥漫到整个公司中去,在意识到它之前,一种害怕失败、为达成有说服力的决定而痛苦挣扎、每次只想明哲保身但求无过的文化就此在公司中诞生。这无疑将会导致失败。一家无法依靠信念和速度前行的公司将会流失人才,在竞争中一败涂地。

  因此,领导者们按照决策框架使得公司能够凭借信念与速度作出决策是很重要的。我认为,在决策制定过程中,以下三种恐惧如影随形:

  第一,畏惧站在人群的对立面。这是有效决策过程中遇到的最常出现的问题。人们害怕因为提出不受欢迎的意见而站到人群的对立面,最常见的便是他们总是等待别人迎着风险首先提出建议,然后在此基础上,等待着达成一项共识。一旦有意见提出,就会有人将它作为团队共识而非某个个体的意见(你可能会听到他这样说:“听起来我们都同意……”)。如此分享过后,一旦剩下的人中有人赞同,这个想法就会得到加强并且得到其他人的认可。

  2.害怕听起来愚蠢。这种恐惧很自然,每个人在某些时刻都会遇到。并且,这种恐惧更容易折磨那些学识渊博或者在某些领域被奉为权威的人。对于这些身居高位的人来说,这种恐惧阻止他们询问应该提出的问题,因为他们觉得自己本应知道问题的答案。这种恐惧在组织中扩散是因为其他人觉得这种想法应该是私密的,不应该宣之于口、公之于众。每当一个这样的问题被抑制,一种洞察或事实便会被隐瞒,决策过程因此大打折扣。因为数据太少是不足以作出明智周全的决定的。

  3.害怕被推翻。这种恐惧通常影响的是在组织中位于初级层次、级别较低的人。如果这位级别较低的员工提出的建议被经理(或整个团队)否决甚至反对,他可能会觉得这是在同事面前丢脸。这种难堪比失业更教人害怕。他们也会因此畏葸不前,等着级别更高的人作出决定。

  这些恐惧很多组织中都存在,因为它们如此自然,是我们作为人类需要面对并且必须克服的。领导们需要采取积极主动的措施来消除这些恐惧,并且培育一种带着信念做决定的文化。接下来要讲的是我们在Panacea推崇并落实的三种核心理念:

  1、每个人都有提出异议的义务。

  这是我们从谷歌采纳的一句话。提出异议的义务是真正的共识驱动决策的核心。

  1、共识不是让每个人都同意。相反,它指的是提出对公司而言最好的想法,并且每个人都可以团结在这一想法背后。

  2、达成这一最佳想法需要冲突。人们需要反对意见(这是一种义务),并且在一个开放、安全并且欢迎反对意见的的环境中辩论他们的观点。

  3、正确的决定是最好的决定,而不是每个人都同意的最低限度的共识。

  4、最接近决策后果的人是能做出决定的最好的人。职位也好,权力也罢,这种重视需要赋予那些最接近决策的人。这需要从一个组织的最高层次入手,来让那些最接近决策后果的人心悦诚服。但这并不意味着盲目的信任 - 而是有效的制衡(以此增强提出异议的义务和为不同观点争论的氛围)。

  2、有效决策。

  为达成有效的决策,有六条假设必须到位。通过回答以下问题,将进入决策过程的机会将会最小化:

  需要做出什么决定?

  什么时候做决定?

  谁来决定?“提出异议的义务”这一方法只适用于组织中只存在一位掌领最后期限并能打破僵局的管理者。总会有再多的分析和辩论也不会导致更好决定的时候。这是决策者最重要的职责:设定期限,推动进程,然后执行最后期限。

  在做出决定之前,需要咨询谁?

  谁会认可这一决定?谁又会提出反对?

  谁需要知道这个决定?

  3、社会资本。

  社会资本是人类在与他人交往中获得的货币。像金钱一样,社会资本是有限但可以挣得的。不同于金钱的一点是,社会资本有一个上限,即一个人 和另一个人之间只有这么多的社会资本。

  为了培植一种带着信念和速度做决策的文化,决策过程需要去中心化。这是一个非常直白的概念 ,如果所有的决定都必须交由一个人或者执行层来决定,便会产生瓶颈效应减慢决策过程。分散决策依赖于授权给那些最接近决策后果的人,让他们作出决定。培养这种类型的文化,领导们必须关注社会资本,注意把握介入并采取行动的时机。

  每次经理介入并否决下属提出的建议(初级层级更接近决策),都会燃烧他们之间的社会资本。一个不小心,这位经理便会将他和下属之间所有的社会资本焚烧殆尽,因此失去了下级的信任。一旦丧失信任,士气和承诺就会渐渐消亡。下级将会认为投入工作毫无意义,因为他知道他的经理将会罔顾他的建议直接做出决定。

  在 Panacea,我们使用一个2x2的影响/信念网格来确定何时介入或者何时信任最接近决策后果的人。该网格功能十分强大,需要专门撰文说明(或许这是下一篇推送的内容)。总之,这是一个用于权衡目前决定的影响和领导者的信念水平的框架,他帮助领导们判断何时应该授权下级人作出决定,何时需要越过下级驳回建议直接作出决策。

  【编译组出品】编辑:杨志芳

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